Mes chers collègues, nous accueillons M. Christophe Mauriet, secrétaire général pour l'administration au ministère des armées.

Monsieur le secrétaire général, il s'agit de votre deuxième audition devant notre commission puisque nous avions eu l'honneur de vous recevoir le 12 octobre dernier, une semaine après votre nomination en Conseil des ministres. Je rappelle que, précédemment, depuis 2016, vous occupiez la fonction de directeur des affaires financières du ministère des armées.

Mes chers collègues, le secrétaire général pour l'administration est un acteur central pour ce qui concerne la mise en œuvre de la loi de programmation militaire (LPM) dans l'ensemble des domaines transverses : fonctions financières, ressources humaines, achats hors armement, expertise juridique, accompagnement territorial, immobilier, logement, infrastructures, construction, politique mémorielle et culturelle.

Vous pourrez donc, Monsieur le secrétaire général, pour chacun des domaines mentionnés, nous faire part de votre vision des équilibres du projet de LPM et des transformations attendues.

Vous évoquerez probablement les enjeux liés aux ressources humaines puisque sur les 413 milliards d'euros que représente la LPM, 97 milliards d'euros, soit près d'un quart de la LPM, seront alloués au titre 2.

Les enjeux d'infrastructures sont également importants et nous en connaissons les difficultés liées notamment à la « dette grise » qui s'est accumulée depuis une trentaine d'années.

Enfin, vous mentionnerez probablement les enjeux de modernisation du ministère, fortement orientée vers la simplification, la digitalisation et la subsidiarité de son fonctionnement.

Sur l'ensemble de ces sujets et tous ceux que vous souhaiteriez aborder, Monsieur le secrétaire général, nous serions heureux de connaître non seulement votre analyse quant à l'apport de cette nouvelle loi de programmation militaire, mais également, le cas échéant, vos principaux points de vigilance.

Mes chers collègues, je vous rappelle que cette audition est publique, mais si nous en avons le temps, nous pourrons également débattre à huis clos en fin de séance.

Monsieur le secrétaire général, je vous cède la parole.

Je vous remercie, Monsieur le président, et je remercie également la commission de m'accueillir et de m'entendre.

Depuis son adoption par le Conseil des ministres, le contenu de la loi de programmation militaire pour 2024-2030 commence à se dévoiler. Je suis heureux d'apporter ma contribution à l'explicitation progressive des hypothèses sous-jacentes, des finalités et des mécanismes qui ont été retenus pour construire ce projet de programmation militaire.

Je passerai rapidement sur le cadrage stratégique et politico-militaire puisque le ministre et le chef d'état-major des armées (CEMA) vous l'ont présenté la semaine dernière. L'ambition profondément renouvelée de cette quatorzième programmation militaire vise trois objectifs majeurs : l'autonomie stratégique, l'assurance de nos engagements en notre qualité d'allié et de membre de l'Union européenne et la mise en exergue de l'ambition de notre pays France d'être une puissance d'équilibre.

Le premier objectif majeur de la LPM réside dans la garantie de la crédibilité dans la durée de la dissuasion nucléaire, pilier fondamental de notre outil de défense. Ce thème mobilise toute notre attention dans l'ensemble des domaines.

Le deuxième objectif consiste en la poursuite de la transformation de nos armées* qui constitue une condition de la préservation de la supériorité opérationnelle et de la capacité à faire face à l'ensemble des menaces actuelles et futures, sur tous les terrains et dans tous les espaces de conflictualité. Le thème de la transformation est plus que jamais central dans la politique de défense.

Le troisième objectif stratégique, corolaire du précédent, réside dans le renforcement impératif de la cohérence entre les différentes composantes de notre dispositif de défense auquel est associé le durcissement de la préparation des armées et de l'amélioration de leur réactivité.

Le quatrième objectif consiste en la poursuite de l'effort décisif entrepris lors de la précédente législature en ce qui concerne l'amélioration des conditions de vie et de travail non seulement des militaires, mais également des civils de la défense et de leur famille. Une attention particulière sera portée aux blessés.

Une LPM de transformation est donc sur le point de succéder à une LPM de réparation. Le ministre a néanmoins insisté sur la poursuite du travail de réparation dans cette LPM 2024-2030, car il existe nécessairement un délai de latence entre les prises de décisions et leur mise en œuvre.

L'ambition des projets contenus dans cette future LPM est manifeste. Corrélativement, l'aspect budgétaire de cette LPM est exceptionnel. Les chiffres ont été annoncés et ils font l'objet de débats. Nous consacrerons le temps nécessaire à leur explicitation de sorte que vous compreniez la manière dont ils ont été déterminés : 400 milliards d'euros de crédits budgétaires sur sept ans et un besoin militaire programmé de 413 milliards d'euros.

Ces chiffres s'insèrent dans un temps très long. La première loi de programmation a été votée en 1960 et le Conseil des ministres vient donc d'adopter la quatorzième LPM. Si je me réfère aux vingt dernières années, nous vivons un moment très exceptionnel sur le plan de la programmation militaire et budgétaire. J'ai eu l'honneur d'occuper la fonction de directeur des affaires financières du ministère de la défense pendant plusieurs années et je m'intéresse aux questions de défense depuis de nombreuses années. Ce qui est très remarquable c'est que le point d'inflexion 2016-2017 s'est traduit par une première LPM qui a modifié le paradigme en termes d'évolution des ressources selon des paliers ambitieux, puis très ambitieux, pour aboutir à une situation exceptionnelle. L'endurance de notre politique de défense et la fermeté avec laquelle le cap a été tenu sont tout aussi remarquables. L'intention déjà contenue dans la précédente LPM est projetée dans la période à venir et présente la même tendance à l'accélération ainsi qu'une augmentation annuelle de 3 milliards d'euros du budget de la défense qui représente la valorisation du progrès réalisé chaque année.

La précédente loi de programmation militaire avait fait l'objet d'un important scepticisme quant à notre capacité non seulement à convertir les annuités d'une LPM dans des lois de finances annuelles, mais également à exécuter les lois de finances annuelles. L'acquis essentiel qui a véritablement valeur de paradigme de la législature précédente réside dans l'alignement totalement inédit entre les annuités de la LPM, les lois de finances et les exécutions annuelles successives. Ce constat me semble de nature à éviter les discussions relatives au réalisme de cette nouvelle LPM. Notre capacité démontrée à respecter des engagements semble homogène avec des mesures de confiance. Le passé récent plaide en faveur de la crédibilité des intentions programmées. L'élan acquis lors de la législature 2017-2022 à l'aube de cette nouvelle LPM n'est pas négligeable.

La cible d'un effort de défense à 2 % est atteinte et elle est désormais considérée comme un seuil. Cela représente une rupture complète par rapport à ce qui s'était déroulé au cours des vingt dernières années, notamment lors des deux législatures précédentes, qui ont vu diminuer régulièrement les lois de programmation et les lois de finances.

Le ministre a insisté sur la nécessité que ce budget bénéficie à l'ensemble des parties prenantes du ministère. Il est évident que des volumes de ressources aussi significatifs et importants vont nous conduire à toujours rechercher davantage d'efficacité, à améliorer nos méthodes de travail, à revoir nos procédures et nos organisations et à rechercher l'augmentation du rendement des ressources allouées. Cela constitue l'objet du volet de transformation.

Cette nouvelle LPM accorde une importance primordiale à la dimension RH, en corollaire des intentions stratégiques et politico-militaires affichées. La dimension RH représente un facteur de cohérence essentiel de la politique de défense. Nous avons pris conscience de l'absolue nécessité d'investir résolument dans notre capital humain, de mobiliser l'ensemble des leviers à notre disposition et d'en inventer de nouveaux afin d'atteindre nos objectifs politiques et stratégiques. De ce point de vue, les mesures salariales, le travail relatif à la formation initiale, la formation continue, l'organisation des parcours professionnels, la fidélisation, etc., seront mobilisés de sorte à maintenir le cadre RH dans le format quantitatif et qualitatif qui sous-tend notre politique de défense.

Le thème de la transformation en vue notamment du renforcement des forces morales a émergé au cours des derniers mois. Il englobe plusieurs axes de politiques publiques : l'ambition en matière d'infrastructures, d'hébergements, de soutien à nos blessés, d'accompagnement attentif des familles, etc. Par ailleurs, cette transformation comporte une partie normative, notamment juridique, de sorte à améliorer l'efficacité de notre politique de défense.

Les premiers échanges que vous avez eus avec le ministre et le CEMA ont mis en évidence les hypothèses retenues pour la construction budgétaire sous-jacente à cette programmation. Les termes de « solidité » et de « robustesse » nécessitent probablement des explications.

Les articles programmatiques présentent une continuité avec la LPM 2019-2025 parce qu'ils ont démontré leur utilité et leur efficacité au cours de la législature précédente, notamment pour ce qui concerne la couverture des besoins exceptionnels en gestion en raison soit des opérations extérieures ou des missions intérieures, soit de l'augmentation des coûts des carburants opérationnels. Le budget programmatique de cette nouvelle LPM est donc équivalent à celui de la LPM précédente. En revanche, les annuités sont précisées sur sept ans, de 2024 à 2030, alors que dans la précédente LPM, une première partie des annuités était fixée et elles apparaissaient en quelque sorte en pointillés dans une deuxième partie. La prochaine LPM est donc plus claire de ce point de vue.

Cette trajectoire a été bâtie et discutée à un niveau interministériel selon un impératif de compatibilité et de conformité avec la trajectoire d'ensemble des finances publiques. Le Gouvernement s'est attaché à satisfaire cette obligation. Le président de la Cour des comptes, M. Moscovici, par ailleurs président du Haut Conseil des finances publiques (HCFP), a été entendu par la commission des finances et s'est expliqué sur le sens de l'avis rendu par le HCFP. Cette novation a été introduite par une loi organique relative aux lois de finances, entrée en vigueur en décembre 2021 qui donne obligation au Gouvernement de coordonner chacune des lois de programmation sectorielles avec la programmation budgétaire d'ensemble. L'intervention du HCFP, préalablement à l'examen de la LPM par les Assemblées, constitue une garantie de soutenabilité.

J'ai évoqué 400 milliards d'euros de crédits budgétaires, qui seront ouverts par les lois de finances successives de la période concernée, et 413 milliards d'euros de besoins programmés. Le président de la Cour des comptes a procédé à une présentation du différentiel par « blocs ». Il a mentionné un premier « bloc » de ressources extrabudgétaires. Je ne crois pas qu'il faille s'émouvoir de ces ressources complémentaires, car elles ont toujours existé dans le financement de la politique de défense. Une partie du service de santé des armées n'est pas financée par les crédits budgétaires, mais par les financements de l'assurance maladie et ces ressources ne figurent pas dans les plafonds de la loi de finances initiale. Les ressources extrabudgétaires comportent des éléments de natures très hétérogènes et leur évaluation en l'occurrence est très classique, voire plus limitée sur la période projetée 2024-2030 que dans la LPM 2019-2025.

Le deuxième « bloc » est formé de la marge frictionnelle et du report de charges. Le « surcroît de transparence » - selon les propres mots du ministre – avec lequel nous présentons cette LPM peut appeler des questions légitimes. En effet, la « marge frictionnelle » n'est pas une notion très utilisée dans le domaine public. Elle constitue pourtant un procédé très classique d'utilisation en matière de programmation. En revanche, le report de charge est un thème bien installé dans les discussions que le Parlement et le Gouvernement entretiennent régulièrement à propos du budget de la défense.

La marge frictionnelle est inhérente à une pratique de la programmation. Ce dispositif n'est pas récent. Il consiste à prévoir un peu plus d'objets au début de la période, surtout lorsque la période est longue (sept ans). En effet, affirmer dès maintenant que la totalité des objets sera exécutée en temps et en heure et que le bilan financier de ces objets sera identique en 2030 aux prévisions de 2023 relève de l'utopie. Il est donc préférable de prévoir une marge supplémentaire, dite « frictionnelle », qui se résorbera dans la durée de la programmation, notamment en raison des retards. À titre d'exemple, dans le domaine des infrastructures, une opération est programmée au milieu de la période, mais les études liminaires démarrent un ou deux ans avant le début des travaux et les sondages des sols font apparaître l'existence de carrières ou autres aléas qui conduisent à retarder le début des travaux. Les paiements sont décalés d'autant. Cette dynamique est propre aux opérations, notamment aux opérations d'investissement et elle entraîne ces glissements temporels vers la fin de la période, voire au-delà.

Les opérations d'armement relèvent de programmes particulièrement ambitieux sur le plan technologique. La phase de réalisation passe par l'acquisition d'un certain nombre de « paquets technologiques ». Malgré une programmation volontariste, il arrive parfois que le franchissement des jalons technologiques prenne du retard.

Dès lors, soit on valorise ces retards dans la programmation et on terminera la période à l'équilibre, soit on ne les valorise pas et on crée une contrainte inutile faute d'avoir anticipé.

Le report de charges consiste en une adaptation aux rythmes des décaissements puisque c'est la livraison qui commande le paiement. Dès lors, si les retards s'accumulent, la trésorerie est excédentaire, puis elle devient en tension au fur et à mesure que les factures sont adressées, notamment dans un contexte inflationniste. Le report de charges s'adapte au rythme de présentation des factures et tolère un écart entre le montant des factures et l'encours de trésorerie. Il s'agit d'une forme de « découvert autorisé ». La gestion du report de charges est une variable précieuse d'ajustement aux circonstances économiques sans désorganiser la programmation. La précédente législature s'est traduite par un effort considérable de maîtrise de ce report de charges.

Le troisième « bloc » mentionné par le président Moscovici en regard du différentiel entre le budget et le besoin est celui du financement interministériel lié à l'Ukraine. L'Ukraine est dans le besoin et il est honnête d'anticiper les efforts d'aide à l'Ukraine dans la période concernée. Toutefois, cette participation ne figure pas dans les crédits programmés dans la trajectoire de la programmation et ils seront financés année après année, selon des quanta et des objets susceptibles de varier, soit dans les PLF, soit en gestion. La mécanique de financement de l'aide à l'Ukraine est relativement sophistiquée puisqu'elle fait intervenir un instrument européen, la « facilité européenne pour la paix » (FEP), qui contient des flux de contribution exemptés de remboursement. Ces dispositifs rendent la prise en compte de la problématique de l'aide à l'Ukraine particulièrement complexe dans le cadre de cette programmation. C'est pourquoi elle figure dans les besoins, mais pas dans la programmation stricto sensu.

D'autres mécanismes que le report de charges permettent d'absorber l'inflation dans la LPM, notamment pour ce qui concerne le carburant opérationnel, premier poste de sensibilité à la variation des prix, que j'ai évoqué précédemment. Je répondrai à vos questions à ce sujet.

Enfin, s'agissant de l'inflation, le ministère des armées n'est pas accroché à la liste des prix hors tabac. 80 % de ses dépenses relèvent d'indices spécifiques à un ministère qui réalise d'importantes dépenses d'infrastructures et dans les domaines de l'industrie mécanique et électronique. Il existe de nombreux indicateurs de suivi des coûts des facteurs en matière d'investissements qui nous conduisent à anticiper un effet de l'inflation des prix dans cette LPM d'environ une trentaine de milliards d'euros.

Les articles programmatiques contiennent également un article 6 qui traite des effectifs. Il contient des novations limitées, mais significatives par rapport à la LPM précédente. La cible propose 275 000 ETP à l'horizon de 2030 selon un schéma d'emploi d'augmentation de 6 300 ETP sur la période. Elle traduit une ambition marquée, mais raisonnée du ministère en matière de format RH. Cet article explicite également des mesures de périmètres. Il donne lieu à une mise en valeur des réservistes et des ambitions de notre politique de défense en matière de réserve à un horizon ultérieur au terme de la programmation.

Je me tiens à votre disposition pour entrer dans le détail des mécanismes que j'ai mentionnés, si vous le souhaitez.

S'agissant du contrôle parlementaire, le Gouvernement, par la voix du ministre, affiche une réelle volonté de transparence quant à la réalisation de l'annuité précédente à échéance du premier trimestre de chaque année, et quant aux éventuelles modifications de la programmation en vue, notamment, de la réalisation du PLF de l'année suivante à échéance de la fin du deuxième trimestre. Les articles 8 et 9 s'inscrivent dans un impératif de transparence du Gouvernement à l'égard du parlement sur lequel le ministre a insisté.

Je laisse les aspects RH ouverts à la discussion. J'ai évoqué les cibles d'effectifs et la multiplicité des leviers de la politique en matière de RH. La dimension RH de la politique de défense est résumée dans la réaffirmation du concept d'un modèle d'armée professionnelle, d'une armée d'emploi, d'une armée modernisée et d'une armée renforcée.

S'agissant de la transformation et du développement des forces morales, le thème des familles fera l'objet de la poursuite, par le ministère, d'une action résolue via le déploiement d'un deuxième plan Famille sur la période 2024-2030.

Le ministre a beaucoup insisté sur la mobilisation conjointe des services du ministère et des collectivités territoriales afin de développer une approche partenariale sur des thématiques qui concourent à l'accueil des militaires et de leur famille. Le ministère progresse dans ce domaine avec de nouvelles idées.

Les forces morales concernent également les personnels civils. Un grand nombre des mesures contenues dans le plan s'appliquent aux personnels civils.

Le sujet de la vie en enceinte militaire fait l'objet d'objectifs en matière d'hébergement, de réhabilitation d'infrastructures, de restauration, de consolidation des efforts relatifs aux espaces de convivialité, etc. Ces thématiques se situent au cœur de la politique de fidélisation du personnel militaire.

Les politiques interministérielles gouvernementales en matière d'infrastructures se sont emparées de la thématique de planification écologique, présente dans le projet de LPM, et elle inspire plusieurs volets de notre politique d'investissement.

Je me tiens à votre disposition pour répondre à vos questions.

Je vous remercie, Monsieur le secrétaire général pour ce propos liminaire très dense. Je cède la parole à notre rapporteur.

Monsieur le secrétaire général, votre propos liminaire nous fournit déjà de nombreuses informations.

Cette LPM s'inscrit dans une période tourmentée : crise sanitaire, crise ukrainienne, la crise climatique, etc. Tout cela nous engage et nous oblige aussi à déployer beaucoup de moyens pour gagner en agilité. Le retour d'expérience de ces différentes crises a montré que nos administrations, qu'elles soient militaires ou civiles, ont bien souvent manqué de souplesse. Ce constat nous oblige à simplifier un peu plus nos organisations. Votre tâche s'avérera complexe puisque vous toucherez parfois à l'égo des uns et des autres, en réduisant leur périmètre d'autorité dans l'intérêt général. L'adulte étant souvent réfractaire au changement, ce ne sera pas facile pour vous.

La bascule vers le tout numérique permettra de gagner en efficacité et elle doit être beaucoup plus robuste dans ce cadre de guerre hybride.

Il appartient également à notre administration de tenir compte de la transition écologique.

Enfin et surtout, il conviendra de poursuivre la simplification des procédures que vous avez amorcée lors de la dernière LPM. Toutefois, rien n'a évolué dans certains domaines parce que bien souvent, certains acteurs dont nous sommes collectivement responsables, s'abritent derrière le principe de précaution et ne prennent pas le virage de l'audace qui permet de progresser avec des moyens identiques.

Monsieur le secrétaire général, si nous voulons être plus performants dans ces temps troublés, dans l'intérêt général et pour nos soldats, il est indispensable de faire évoluer les états d'esprit. Comment pensez-vous y parvenir ? Il s'agit probablement de prendre des mesures managériales sans lesquelles nous ne parviendrons pas à valoriser les plus audacieux et à pénaliser les plus inertes.

Vous évoquez une immense question. Pour autant, elle est en effet essentielle.

Je reconnais que les résultats obtenus ne sont pas toujours à la hauteur de ce que nous espérions. Il convient d'identifier les causes, de les comprendre et de faire en sorte d'y remédier.

Vous opposez le principe de précaution au principe d'audace. C'est légitime. Néanmoins, le principe de précaution s'applique dans l'ensemble des domaines couverts par la loi. Il ne relève pas uniquement de directives du ministre ou de ses délégataires. Ce principe de précaution figure dans la Constitution, dans les textes européens, dans notre corpus juridique, etc. La manœuvre s'avère complexe à l'intérieur de cette cathédrale de droit, très fortement structurée par le principe de précaution. Elle n'est pas impossible, mais cela requiert davantage de ténacité, d'astuce et de volontarisme.

Je perçois un autre conflit entre le principe de la conformité et le principe de la responsabilisation. Nous devons collectivement (militaires et civils) procéder à une revue des procédures et nous interroger quant à la proportionnalité entre la charge administrative exercée sur les acteurs locaux notamment (patrons de bases et chefs de corps des régiments), et les effets produits. Une telle analyse devrait aboutir à alléger très considérablement la charge administrative. Le ministre a demandé clairement à l'état-major des armées et au secrétariat général pour l'administration de lui faire des propositions ambitieuses en matière non seulement de simplification, mais également de subsidiarité, notamment budgétaire. Certaines des exigences de reporting qui sont imposées à la totalité des responsables militaires et civils sont disproportionnées par rapport aux montants financiers concernés. L'impulsion politique donnée par le ministre est suffisamment forte pour que les organismes de tête du ministère (directeurs et directrices du secrétariat général, major général des armées et moi-même) produisent un effort d'analyse de la pertinence des règles de gestion financière, de gestion du personnel civil et militaire, etc. Des propositions seront prochainement présentées au ministre et elles impliqueront forcément un risque que nous nous efforcerons de contrôler a posteriori et de façon proportionnée aux enjeux. Cette culture évolue, mais il faut accélérer le rythme de mutation.

Je passe la parole aux orateurs de groupe.

Monsieur le secrétaire général, la LPM pour les années 2024 à 2030 vise à garantir notre autonomie stratégique, à renforcer nos armées afin qu'elles remplissent leur mission et à assurer nos engagements internationaux. Cette LPM représente un effort financier voulu par le Président de la République afin de mettre un terme à plusieurs décennies de diminution de nos capacités militaires. Avec 413 milliards d'euros répartis sur sept ans, ce budget a pour ambition de répondre aux enjeux de défense auxquels nous devons faire face.

Cependant, pour avoir une armée fidélisée, il est essentiel d'améliorer le quotidien des militaires et notamment leur logement. J'ai pu constater à de nombreuses reprises que les militaires et leurs familles rencontraient des difficultés à se voir attribuer un logement lorsqu'ils étaient mutés. Les offres de logements gérées par la direction des territoires, de l'immobilier et de l'environnement (DTIE) sont trop peu nombreuses et couvrent uniquement 56 % des demandes. Le développement de la plateforme Atrium est encore trop lent et ne propose qu'un millier d'appartements sur visites virtuelles en région parisienne.

S'agissant des mutations en province, il semble nécessaire d'instaurer une relation de proximité avec les élus locaux de sorte qu'ils diffusent les demandes de logement auprès des administrés. Cette relation entre armée et élus serait également bénéfique pour la recherche d'emploi des conjoints de militaires qui subissent la mobilité et dont la carrière est fractionnée. Il est indispensable d'intensifier les efforts au profit de la condition des militaires.

750 millions d'euros seront alloués au plan famille. Comment ce plan sera-t-il conçu concrètement en association avec les collectivités locales de sorte à compenser les contraintes opérationnelles et à améliorer la vie quotidienne des familles dans les territoires ?

Madame la députée, vous touchez une corde sensible.

L'offre de logement et ses perspectives relèvent de la concession attribuée à Ambition logement pour la gestion et le développement quantitatif et qualitatif des logements domaniaux du ministère. Le parc domanial devrait passer de huit à douze mille logements d'ici le terme de la programmation. Les loyers sont abattus dans une proportion susceptible d'atteindre 50 % du prix du marché, selon l'intensité de la tension du marché local. Ambition logement se déploiera rapidement et produira ses effets. Ce dispositif sera d'ailleurs beaucoup plus onéreux que ce que coûtait auparavant l'entretien des logements domaniaux.

En outre, la plateforme Atrium devrait entrer prochainement en service. Nous avons rencontré des déboires avec des systèmes d'information dont nous n'avions pas conçu correctement le déploiement. Dès lors, le temps consacré au développement d'Atrium devrait être un gage de qualité de son entrée en service.

L'offre sur le marché privé, les relations avec les collectivités locales et les partenariats avec les grands réseaux d'agences immobilières constituent des priorités dans l'action de la DTIE. Les résultats seront significatifs à court terme, soit pour les mutations de l'été 2023.

Les grandes lignes du plan Familles ont été cadrées par le ministre. Le niveau des ressources est fixé à 750 millions d'euros. Les grands thèmes ont été identifiés. L'objectif consiste à accompagner le militaire et sa famille au cours des différentes étapes de sa carrière en lui portant une attention particulière lors de ses mutations et en prenant en compte sa famille, les impératifs de son conjoint, etc. Ce nouveau plan a été enrichi par rapport au précédent.

Enfin, nous intensifierons nos partenariats et nos collaborations avec les collectivités locales, via des contractualisations avec ces collectivités. Le ministre a particulièrement insisté sur cette nécessité.

Merci, Monsieur le secrétaire général, pour vos propos introductifs.

Le maréchal Joffre avait pour devise « Ne rien faire, tout faire faire, ne rien laisser faire ». Ces mots résonnent comme parfaitement d'actualité au sujet de l'externalisation par nos armées. En effet, nos armées ont de plus en plus recours à l'externalisation. Lorsqu'il s'agit de domaines touchant à l'autonomie stratégique de la nation, il importe de porter une attention particulière à la sécurité. La professionnalisation de nos armées, les contraintes budgétaires et l'exigence toujours plus importante de performances ont entraîné une refonte de la chaîne d'approvisionnement et, plus globalement, des moyens alloués à nos armées. L'externalisation a été vue comme une réponse adéquate dans certains domaines ; elle a ses partisans et ses détracteurs.

Selon nous, il convient de mener une réflexion sur l'externalisation, d'analyser ses impacts opérationnels au regard de notre autonomie stratégique. À titre d'exemple, dans le département du Var, l'atelier industriel aéronautique (AIA) de Cuers Pierrefeu a été l'objet de cristallisation des inquiétudes des salariés avec des retards sur la maintenance des Atlantique 2 (ATL 2), potentiellement explicables par l'externalisation d'une partie de la chaîne d'approvisionnement.

Parallèlement, un rapport sénatorial a révélé un certain nombre de limites au recours à de telles méthodes, à savoir non seulement la réactivité, la fiabilité, la sécurisation, mais également la réversibilité. S'il peut s'avérer intéressant de sous-traiter des activités hors du cœur de métier des armées en se centrant sur les activités à haute valeur ajoutée, il apparaît indispensable pour l'armée de préserver ses savoir-faire vitaux. Le retour d'un conflit de haute intensité sur le flanc est de l'Europe et la pluralité des tensions internationales obligent désormais à se recentrer sur les intérêts stratégiques de la nation. La maîtrise des chaînes d'approvisionnement et de maintenance participe pleinement à cette autonomie stratégique.

Dès lors, Monsieur le secrétaire général, pouvez-vous nous préciser quelles sont les plus-values de l'externalisation dans nos armées ? Vous semble-t-il pertinent d'externaliser dans les domaines du maintien en condition opérationnelle que je viens d'évoquer ?

Peut-être pourriez-vous, Monsieur le secrétaire général, nous préciser ce qui relève du SGA et ce qui relève de la DGA en la matière.

Les ateliers industriels de l'aéronautique (AIA) sont placés sous la tutelle de la direction de la maintenance aéronautique qui est elle-même rattachée à l'état-major des armées et à l'état-major de l'armée de l'air et de l'espace.

Les AIA sont des administrations qui travaillent avec des agents publics, en régie et sur le budget de l'État. Ils exécutent leurs opérations sur un compte spécial du Trésor public. Cela prouve que le ministère recherche la formule la plus adaptée, dans les différentes options qui s'offrent à lui pour remplir ses objectifs, notamment en matière de maintenance et d'approvisionnements. Il ne fait preuve d'aucun parti pris systématique en faveur de solutions d'externalisation. Quand des méthodes de travail apparaissent décalées, elles sont modernisées. Toutefois, le ministère n'a pas décidé de transformer les AIA en sociétés ou en établissements publics industriels et commerciaux. En outre, pour certains types de matériels, l'État détient l'expertise. C'est pourquoi il décide de renforcer cet outil en régie.

À l'inverse, certaines formules proches de l'externalisation fonctionnent également très bien. L'économat des armées est un établissement industriel et commercial. Cet opérateur est extrêmement professionnel en matière d'achats, de denrées, de restauration sur les théâtres d'opérations extérieures, etc. Il est très proche du service commissariat. Cette formule est très satisfaisante.

Nous avons testé plusieurs formules pour la gestion des logements domaniaux. Historiquement, la gestion était assurée directement par le service du génie, mais cette modalité ne s'est pas avérée pertinente. Ensuite, une filiale de la Caisse des dépôts, la Société nationale immobilière, ne s'est pas avérée plus efficace. Enfin, nous avons jugé qu'il était préférable de susciter dans le marché la constitution d'un groupement ad hoc auquel nous avons concédé non seulement la gestion locative de ce parc domanial, mais également la mission de restauration de ces appartements et la construction de nouveaux logements afin de densifier le parc.

La maintenance aéronautique en régie dans l'administration, un établissement public industriel et commercial, un concessionnaire chargé de la gestion des logements domaniaux ; ces trois exemples illustrent l'absence de dogmatisme du ministère. Il agit dans une approche analytique de recherche de valeur et d'optimisation du rendement des ressources allouées.

Monsieur le secrétaire général, je salue le travail du SGA, bien consciente que les questions d'administration des armées sont depuis des siècles au cœur du fonctionnement d'une armée puissante et fonctionnelle.

Mes questions porteront sur les ressources humaines du ministère des armées et les ambitions d'augmentation des effectifs comprises dans ce projet de loi de programmation militaire. J'espère que vous serez en mesure de nous apporter des réponses claires qui nous permettront de travailler le texte de manière sérieuse et consciencieuse.

Ce projet de LPM apparaît ambitieux dans ses intentions. C'est pourquoi, compte tenu du caractère planificateur de ce texte, nous souhaiterions disposer de plus amples informations quant au fléchage de certaines dépenses et aux modalités de mise en œuvre d'un tel budget. Je pense particulièrement à l'article 6 de ce PLPM qui porte sur les ressources humaines du ministère des armées. Ainsi, contrairement à la précédente LPM, ni le projet de loi ni le rapport annexé ne comprennent de précisions sur le fléchage des objectifs d'augmentation des effectifs. Le 6 avril dernier, le Conseil d'État a d'ailleurs déploré ce manque de fléchage, craignant que le Gouvernement envisage déjà de ne pas atteindre ses objectifs d'augmentation des effectifs.

En outre, si l'article 6 confirme le maintien du niveau RH actuel, il ne confirme pas le maintien des postes prioritaires dans le renseignement ou le cyber, lesquels s'élevaient à 1 500 d'ici à 2025.

Disposez-vous d'éléments supplémentaires qui pourraient nous éclairer sur le fléchage des dépenses et sur la capacité des armées à réaliser de tels objectifs ?

Enfin, ce projet de LPM prévoit l'accroissement du nombre de réservistes opérationnels qui passerait de 44 000 à ce jour à 105 000 d'ici à 2035. Toutefois, aucune répartition des réservistes ne nous est présentée, en fonction des différents corps d'armée. Quels sont les besoins de réserve opérationnelle exprimés par chaque corps d'armée ? De quelle manière la répartition des réservistes devrait-elle être réalisée d'ici à l'échéance ?

Madame la députée, la longue durée de la période de programmation a pour corollaire de ne pas permettre un détail extrêmement fin du fléchage ou de l'emploi des différentes catégories de ressources, qu'elles soient financières ou RH. Le parti retenu pour cette programmation consiste à préserver de la clarté sur les grands objectifs poursuivis.

Néanmoins, s'agissant de l'article 6 et des cibles d'effectifs, l'objectif consiste à tirer des enseignements de la période écoulée. Nous avions réalisé un fléchage extrêmement précis par employeur ou par gestionnaire de personnel, mais il s'est heurté à la réalité des marchés du travail concernés. Lors de la période écoulée, la concrétisation de nos ambitions en matière de RH a été soutenue par notre capacité de redéploiement. Si des gestionnaires parviennent à recruter davantage que d'autres en début de période, les droits programmés à leur profit sont majorés. Ceux qui ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs – pour des raisons légitimes et explicables -, cèdent leurs droits aux précédents. À titre d'exemple, au cours de la période précédente, la DGA est parvenue à concrétiser ses ambitions relativement facilement alors que certains employeurs militaires tels que les armées bleues, rencontraient davantage de difficultés, notamment dans la catégorie des sous-officiers de la filière technique. De la même manière, au cours de cette période, les services de renseignements atteignaient aisément leurs cibles de recrutements et nous avons donc redéployé des droits à leur profit. L'agilité et la capacité à redéployer les droits sont essentielles.

L'article 6 mentionne d'ailleurs la capacité d'adapter le schéma d'emploi en fonction des performances réalisées par les gestionnaires. Le rendement des concours n'est pas totalement programmable. La capacité à fidéliser, à retenir les agents, représente un défi chaque année. Parfois, nous rencontrons des difficultés à réaliser les schémas d'emploi et nous mobilisons à brève échéance des outils, notamment indemnitaires, qui font l'objet d'un arbitrage. En 2022, notre ambition d'augmentation des effectifs s'élevait à 1 200 personnes et nous avons terminé l'année avec un déficit de 1 200 ETP, soit un écart entre les ambitions et le réalisé supérieur à 2 000 ETP. Dans un marché du travail très dynamique, il est important de savoir faire preuve de souplesse et d'avoir la capacité de saisir les opportunités.

Le thème prépondérant de la LPM dans le domaine RH est centré sur la capacité à renforcer les enveloppes indemnitaires de sorte à favoriser la réalisation de nos schémas d'emploi. Le risque de ne pas y parvenir n'est pas théorique puisque l'ensemble des employeurs publics y est actuellement confronté.

S'agissant des réservistes, le besoin est général. Le ratio visé par le ministre s'élève deux militaires d'active pour un réserviste à un horizon ultérieur à l'échéance de la LPM. Cet objectif représente un profond changement de paradigme, une nouvelle manière d'associer les militaires et les citoyens réservistes dans le format RH des armées.

Monsieur le secrétaire général, je vous remercie au nom du groupe Les Républicains pour votre présence parmi nous et pour avoir pris de votre temps pour répondre à nos questions au sujet de cette loi de programmation militaire.

L'armée est le premier recruteur de l'État. La nouvelle loi de programmation militaire vise à accentuer les effectifs du ministère des armées. Selon les chiffres, le ministère s'appuiera à l'horizon 2030 sur près de 355 000 militaires et civils, ce qui représente une nette augmentation des effectifs qui s'élèvent actuellement à environ 273 000. Ainsi, ce sont près de 275 000 militaires et civils et 80 000 réservistes opérationnels qui composeront les effectifs du ministère d'ici la fin de la décennie.

En cohérence avec cette ambition pour nos armées, c'est une politique des ressources humaines ambitieuse que devra donc assurer le ministère des armées. Une véritable politique de simplification administrative s'oblige notamment vis-à-vis de l'amélioration des conditions de vie des militaires et de leurs familles.

Moi-même mère de deux enfants en bas âge, je me sens solidaire des familles de militaires qui rencontrent des difficultés à concilier la vie professionnelle et la vie de famille. L'éloignement ainsi que le manque de soutien et d'infrastructures forment le quotidien de nombreuses familles de militaires. La nouvelle loi de programmation militaire dote le plan Familles de 750 millions d'euros pour les sept prochaines années. Ce plan, ambitieux en apparence par son financement, doublé par rapport au précédent plan, n'en sera pas moins soumis, comme l'ensemble de la LPM, à l'inflation.

Toutefois, nous avons pour espérance que celui-ci garantisse prioritairement une meilleure compensation des contraintes opérationnelles qui pèsent sur la vie quotidienne des familles. Il conviendra de veiller également à un meilleur accompagnement de la mobilité de nos militaires et centrer ce plan sur une nette amélioration de la vie quotidienne des familles dans les territoires.

Ainsi, Monsieur le secrétaire général, face à ces questionnements, enjeux du quotidien des militaires et de leurs familles, selon la politique administrative du ministère, quelle est la politique en matière de ressources humaines du ministère des armées à l'aune de cette LPM ?

Quels sont les axes d'amélioration majeurs du plan Familles, notamment pour les militaires français opérant dans le cadre de la guerre en Ukraine ?

Et enfin, quelles garanties pouvez-vous nous offrir au sujet des répercussions de l'inflation sur le budget relatif à l'administration du ministère des armées ?

Madame la députée, en effet, nous subissons actuellement un épisode d'inflation probablement durable, qui n'avait pas été anticipé et qui se propage à l'ensemble des catégories de dépenses. La programmation budgétaire associée à la LPM a pris en compte les hypothèses d'inflation produites par nos modèles de prévision de l'effet des coûts des facteurs. La provision s'élève à environ 30 milliards d'euros et vise à absorber les conséquences de l'inflation. Cependant, il convient d'être prudent dès lors qu'on se situe dans le temps long. Il n'en reste pas moins que l'hypothèse de la poursuite de l'inflation est solidement valorisée dans les ressources sur les premières années de la programmation.

S'agissant du plan Familles, vous avez raison d'insister sur l'ambition affichée dans le niveau des ressources qui lui sont allouées. Nous souhaitons amplifier les effets de ce plan par le renforcement des relations avec les collectivités locales, notamment dans les domaines de la petite enfance, du périscolaire, du logement, etc. Il existe donc une potentialisation des initiatives du ministère, de ses différents services et des collectivités locales avec lesquelles il se propose de nouer des partenariats beaucoup mieux structurés. Ces initiatives devraient produire des effets beaucoup plus sensibles que précédemment, alors que le ministère menait des actions en solitaire, sans se soucier de ses partenaires naturels que représentent les collectivités locales.

Le thème des différentes étapes de la carrière des militaires, notamment la mutation, est largement mis en exergue dans le plan Familles 2.

Nous envisageons également de rendre les garnisons et les emprises du ministère beaucoup plus accueillantes pour les familles, notamment lorsque les militaires sont déployés en dehors de leur garnison. Il convient d'améliorer les lieux de convivialité et les modalités d'accueil dans les garnisons. Des lignes du plan de financement seront consacrées à ces dépenses d'amélioration des conditions d'accueil des familles dans les quartiers et les enceintes militaires.

Monsieur le secrétaire général, le groupe Démocrate vous remercie de votre présence qui nous permet d'échanger sur la future loi de programmation militaire.

Le secrétaire général pour l'administration pilote et coordonne les politiques transverses du ministère. Il est un des principaux acteurs de la loi de programmation militaire 2019-2025 et de la modernisation du ministère. Plusieurs piliers composaient les actions du SGA au cours des dernières années. Je pense notamment aux enjeux environnementaux, sociaux ainsi qu'à ceux liés au lien armée-nation.

Le chapitre 1 du titre 2 du projet de loi de programmation militaire est relatif au renforcement du lien armée-nation Monsieur le secrétaire général, pensez-vous que les mesures proposées dans le texte soient à la hauteur de l'ambition du précédent texte ?

L'article 15 entend renforcer la capacité des armées à disposer d'une ressource humaine conforme à ses besoins en effectifs et en qualité et ambitionne d'améliorer les conditions de réengagement des militaires. Pourriez-vous revenir sur ces enjeux qui constituent un objectif stratégique déterminant afin de relever le défi de l'attractivité des métiers de la défense et de conforter la volonté d'engagement ?

Au sein de la mission défense, le programme 212, soutien à la politique de défense, est placé sous votre autorité. Les dépenses de personnel au titre 2 représentent plus d'un tiers des crédits engagés sur le dernier projet de loi de finances. Quels anticipation et enjeux principaux pourriez-vous formuler quant à l'évolution de ces dépenses de titre 2 pour la future loi de programmation militaire ?

Si l'on retraite la masse salariale en lui retranchant les cotisations au compte spécial des pensions, les dépenses de personnel atteignent près d'un quart des crédits engagés. C'est considérable.

Le ministère s'est fixé des objectifs fondamentaux dans le domaine RH : fidélisation, développement des compétences, rétention des compétences critiques et accroissement de l'attractivité de ces compétences critiques.

Il a également fixé des objectifs intermédiaires tels que la formation. Certains articles de la LPM sont consacrés à l'apprentissage militaire. L'exposé des motifs indique très clairement les intentions de développement de l'enseignement technique préparatoire dans les différentes écoles dédiées aux armées, à tous les niveaux de formation. Il importe de solliciter la vocation militaire dès avant l'engagement, par le biais de bourses financières qui seront attribuées dès le lycée. Le ministère doit progresser dans ce domaine. Nous sommes en effet le premier recruteur de l'État, mais en l'état actuel du marché du travail, il est essentiel que nous recrutions des collaborateurs que nous avons formés nous-mêmes.

Nous activons plusieurs leviers. La nouvelle politique de rémunération des militaires (NPRM) atteint sa vitesse de croisière et nous pourrons prochainement en mesurer les effets.

Le ministre n'est pas opposé à l'activation d'un levier indiciaire. En effet, actuellement, des écarts ont disparu entre différentes catégories d'emploi à cause de la compression par le bas des grilles de salaires dans le cadre de l'inflation et de son impact sur le SMIC et sur les rémunérations les plus faibles de la fonction publique. Dès lors, la motivation financière qui conduisait les collaborateurs à passer les examens pour changer de grade a disparu. Il convient de rectifier cette situation qui n'est pas normale.

D'autres outils sont plus spécifiquement RH : conception des parcours professionnels, réactivation d'une logique d'ascenseur social via la stimulation à progresser au sein des armées, etc.

La LPM prévoit des actions considérables afin de renforcer le lien armée-nation. Nous aurons l'occasion d'échanger ultérieurement quant à la politique mémorielle, la politique muséale, la politique destinée à développer la connaissance de l'institution militaire, la politique de défense dans le pays, etc. Ces politiques visent à aller plus largement au-devant de la société non seulement pour améliorer le recrutement, mais également pour développer l'esprit de défense nécessaire à la résilience du pays.

Monsieur le secrétaire général, je vous remercie de revenir devant nous pour la préparation de cette nouvelle programmation militaire. Elle est synonyme d'une nouvelle ambition non seulement capacitaire et opérationnelle, mais également en termes de soutien à nos forces. À cet égard, vous assurez une mission essentielle, notamment la réparation, le réinvestissement à hauteur d'homme et en fin de parcours de cette LPM.

Comme vous l'avez évoqué, ce projet de LPM n'a pas été rédigé à partir d'une page blanche et vise à poursuivre l'effort non seulement du plan Familles, mais aussi des plans Ambition logement et Hébergement. La trajectoire apparaît revalorisée de 12 milliards d'euros dans la précédente LPM à 16 milliards d'euros désormais, en crédits de paiement. Cette annonce est bienvenue, tant la disponibilité des logements et leurs conditions générales ainsi que leurs performances environnementales demeurent une inquiétude prégnante. Dans quelle mesure cette nouvelle ambition ainsi que les attendus tant du plan Ambition logement que du plan Hébergement se traduiront-ils dans le calendrier ?

La montée en charge va nécessairement induire des arbitrages sur les priorités. Si l'Île-de-France est régulièrement mise en avant, comment des zones de tension plus spécifique seront-elles également prises en compte dans les perspectives de la LPM ? Je prendrai l'exemple de la pointe bretonne et en particulier de la presqu'île de Crozon, située dans ma circonscription ou encore l'arc méditerranéen. Dans ces zones, l'offre de logements vacants est actuellement saturée. Il existe également de nouvelles tendances à cet égard au profit notamment du locatif Airbnb ou de la vente de résidences secondaires dont les prix sont désormais inaccessibles pour un certain nombre de familles de militaires.

Vous en appelez aux collectivités locales, mais je me fais aussi l'écho de quelques collectivités locales qui nous disent qu'elles ne peuvent pas tout, face à cette non-régulation du marché locatif, en particulier.

En outre, comment les armées envisagent-elles l'amélioration du logement des effectifs mobilisés ponctuellement pour des missions intérieures, notamment pour les Jeux olympiques en région parisienne ?

De manière plus générale, les crédits envisagés permettent-ils une rénovation suffisamment rapide tout en valorisant l'accueil de nouveaux personnels, dont le recrutement est également prévu ?

Enfin, que pouvez-vous nous dire à propos de la politique de cession et d'exploitation immobilière du ministère des armées depuis 2018 ? Cette nouvelle LPM induit-elle une rupture dans cette stratégie ?

Vous faites référence à Ambition logement. Dans sa structure de financement, Ambition logement a prévu de faire l'effort constructif en tout début de période. Le contrat est entré en vigueur au début de l'année 2022 et le financement de l'État est non seulement très important, mais il va croître encore pendant plusieurs années. Nous prévoyons d'atteindre les 12 000 logements avant 2030. 3 000 autres logements seront construits au cours de la seconde partie de la période de concession.

Je vous transmettrai des éléments précis relatifs aux zones en tension que vous mentionnez.

Nous avons bien conscience que les collectivités ne peuvent pas tout. Néanmoins, un travail collaboratif entre l'État et les collectivités devrait accroître l'efficacité dans l'atteinte des objectifs. Force est de constater que, jusqu'à présent, le ministère avait tendance à travailler de façon un peu étanche et un peu isolée des acteurs locaux.

Les militaires mobilisés en 2024 pour les Jeux olympiques seront hébergés dans les emprises militaires d'Île-de-France, comme le prévoit la feuille de route de la contribution à cet évènement national majeur.

Monsieur le secrétaire général, votre présentation nous permet de constater que l'engagement financier s'élève à un niveau rare et nous nous en réjouissons. Cet engagement permet, selon vos propos, de considérer que le niveau de 2 % du PIB est acquis et qu'on peut dorénavant parler de plan financier d'endurance.

Le budget consacré au cyber s'élève également à un niveau jamais atteint de 4 milliards d'euros. Ce secteur se développera très significativement pour devenir stratégique quant à la sécurité de notre pays, dans les années à venir. Pourriez-vous nous éclairer sur la trajectoire financière prévue dans ce domaine, tant sur les ressources humaines, sur d'éventuels nouveaux sites de développement cyber et sur les aspects techniques (logiciels, matériel, etc.) ?

Madame la députée, je ne suis pas aussi compétent que le délégué général pour l'armement pour vous répondre sur la composante capacitaire relative au cyber.

En revanche, dans le domaine RH, la nouvelle LPM se positionne dans la continuité de la précédente et maintient l'effort de recrutement. Toutefois, nous nous heurtons à la dureté du marché du travail et à la rareté de ces ressources. Le ministère envisage donc de former lui-même davantage et il a mis sous tension son appareil de formation à tous les niveaux de compétences et pas uniquement des ingénieurs. Géographiquement, la plaque rennaise constitue le point d'application fondamental du développement des capacités cyber.

En soixante ans d'existence, le secrétariat général pour l'administration a démontré qu'il était un acteur clé pour la transformation du ministère des armées. La prochaine loi de programmation militaire porte des défis multiples pour vous : soutien direct aux militaires et à leurs proches, nouveau modèle RH, rénovation des infrastructures, renforcement du lien armée-nation, etc. Le spectre des dossiers est particulièrement large et notre groupe tient à saluer l'engagement de votre administration.

Le nouveau plan Familles représente un élément essentiel du domaine RH du SGA pour renforcer la fidélisation du personnel. Le ministre a annoncé 750 millions d'euros pour cet acte 2 du plan ; un effort que le groupe LIOT salue. Le précédent plan Familles a montré son efficacité dans l'amélioration du quotidien des militaires et de leur famille, en particulier dans les territoires. Il convient de poursuivre dans cette direction de sorte à être à la hauteur de l'engagement des personnels du ministère.

Les infrastructures constituent un véritable enjeu. Concrètement, quels sont les moyens dédiés au plan Hébergement et pour la rénovation énergétique des bâtiments ? Cela semble d'autant plus essentiel que les effectifs du ministère vont croître rapidement puisque la LPM indique que le ministère s'appuiera sur 355 000 militaires et civils d'ici 2030. L'objectif est ambitieux et il conviendra d'être en mesure de les accueillir dans les meilleures conditions.

Par ailleurs, vous affichez la volonté d'associer au mieux les collectivités territoriales et c'est indispensable. Nous le constatons déjà en pratique, notamment dans la construction des crèches. Pourquoi ne pas renforcer cette logique en accordant une plus importante marge de manœuvre au commandement local et ainsi mieux associer les municipalités ? Une telle disposition permettrait d'identifier plus aisément les besoins des militaires et de leurs familles sur le terrain.

Enfin, avec l'ouverture de la concurrence du trafic ferroviaire, comment pérenniser, voire étendre les tarifs préférentiels dont bénéficient les militaires et leurs familles ? Avez-vous progressé à ce sujet avec votre direction des affaires juridiques ?

Votre intervention couvre les nombreuses thématiques qu'il nous appartiendra de traiter en matière d'infrastructures. L'enveloppe est importante, mais elle ne nous exonèrera pas des arbitrages, notamment entre les moyens consacrés à la planification écologique, à l'efficacité thermique et à la politique de l'eau. Les travaux de précision des enveloppes sont en cours. Néanmoins, le ministère des armées prendra part à la politique nationale de planification écologique et mettra également des programmes en œuvre relativement à l'efficacité thermique et à la politique de l'eau.

Le programme Hébergement s'inscrit également dans une continuité. L'effort financier dans ce domaine s'élèvera à environ 1 milliard d'euros.

S'agissant de la SNCF, l'écologie du transport ferroviaire se transforme sous l'effet des règles européennes qui entrent en vigueur et qui ouvrent le réseau à la concurrence. Jusqu'à présent, nous signions une convention avec la SNCF. Désormais, nous chercherons à contractualiser avec l'ensemble des autorités organisatrices des transports. Par ailleurs, il est nécessaire de renouveler le cadre réglementaire de cette contractualisation et un décret particulier est en cours de préparation en ce sens. L'objectif consiste à maintenir les avantages tarifaires alloués aux militaires.

Dans le cadre de la future loi de programmation, le SGA occupera un rôle clef dans la réalisation des objectifs fixés par la loi au service de nos armées. L'un de nos points de préoccupation concerne évidemment l'attractivité et la fidélisation. Nous saluons le plan Familles 2 et son budget de 750 millions d'euros. Cependant, il semble nécessaire de fournir des efforts supplémentaires, notamment au niveau de la mutuelle attribuée à nos militaires et à leurs familles et de manière plus générale, pour ce qui concerne l'accès aux soins, dont de nombreux de retours de terrain nous affirment qu'il s'avère extrêmement délicat pour les familles. Aussi, Monsieur le secrétaire général, quelles mesures envisagez-vous de mettre en œuvre de sorte à améliorer l'accompagnement médico-social de nos forces et de leurs familles dans le cadre de la prochaine LPM ?

Monsieur le secrétaire général, vous nous avez indiqué avoir prévu une provision de 30 milliards d'euros de sorte à faire face à l'inflation. Pourriez-vous nous décrire la matrice de votre modèle de prévision du coût des facteurs ? Quelle est la part de l'inflation générale ? Quelle est la part des inflations spécifiques (matériels militaires, matériaux rares, composants) ? Quelle est la part liée à l'évolution du prix des hydrocarbures et quelles sont vos projections dans ce domaine ? Ces précisions nous sont indispensables pour porter un regard sur la fiabilité de ces prévisions.

Lors de son audition, Monsieur Moscovici nous a indiqué que l'objectif relatif aux ressources extrabudgétaires (REX) était optimiste, mais pas inatteignable. Vous avez évoqué une moyenne d'environ 800 millions d'euros par an en REX, ce qui porte le total à 5,6 milliards d'euros. Pourriez-vous nous dresser un tableau précis de ses prévisions sur les REX ? Le ministre nous a promis de nous envoyer un tableau de cette nature, mais plus nous aurons de précisions, plus nous serons en capacité d'en mesurer la crédibilité.

Monsieur le secrétaire général, ainsi que vous l'avez indiqué, la dimension RH est importante puisque vous visez 275 000 ETP. Or dans notre rapport sur la précédente LPM, mon collègue Yannick Chenevard et moi-même avions noté que c'était probablement un des points faibles de cette LPM, notamment pour ce qui concernait la fidélisation. Nous avions également indiqué que le recours à l'indiciaire était probablement une solution. Dans les prévisions chiffrées qui nous sont soumises, quelle part est due à l'augmentation indiciaire ? Selon votre analyse, jusqu'à quelle hauteur serait-il nécessaire de la porter dans le cadre d'une politique salariale cohérente et attractive pour nos militaires ? Comme vous le savez, les primes n'entrent pas dans le calcul des retraites. Or dans l'ensemble des revenus des militaires, la part des primes est plus élevée que dans d'autres professions.

Monsieur le secrétaire général, je reviens sur la dimension RH et sur vos affirmations selon lesquelles nos armées ont encore à se transformer et qu'il faut inventer de nouveaux leviers pour recruter. L'article 6 sur les réserves affiche l'objectif de 80 000 réservistes, mais encore faut-il des volontaires pour un engagement dans les réserves. Celles et ceux qui s'engagent dans les réserves soulignent un manque de reconnaissance. Ce constat revient constamment dans les travaux que nous menons avec les réservistes. En outre, le public n'a pas connaissance de l'ensemble des réserves qui existent.

Quels sont vos objectifs tactiques pour réussir un recrutement massif des personnes qui s'intéresseraient aux réserves et pour les fidéliser, notamment dans les réserves opérationnelles de niveaux 1 et 2 (ro1 et ro2) ? Quels sont vos axes de travail dans ce domaine ?

Enfin, quel lien entretenez-vous avec la Garde nationale ? Souhaitez-vous lui donner un impact de cohérence territoriale nationale ?

Si notre armée a toujours reconnu l'importance de la famille chez le militaire, il reste cependant des améliorations importantes à mettre en place concernant notamment le logement. En effet, en 2022, il existait 12 219 logements militaires. Le plan Ambition logement publié l'année dernière annonçait la construction de 3 000 nouvelles habitations, portant à environ 15 000 le nombre de logements militaires. Ces efforts apparaissent néanmoins insuffisants puisque sept militaires sur dix vivent en couple et que la moitié d'entre eux ont des enfants. En raison de ce manque de logements, de nombreux militaires ont recours au logement locatif privé et ne peuvent donc pas bénéficier de loyers avantageux. Parce que les militaires engagent leur vie pour la nation, il est normal que le ministère des armées leur garantisse le meilleur logement possible. Dans ce contexte, pouvez-vous nous préciser quels sont les objectifs à court, moyen et long termes pour améliorer l'offre de logements ?

Monsieur le secrétaire général, l'article 17 de la loi de programmation militaire vise à renforcer l'attractivité des carrières militaires en créant un régime d'apprentissage militaire. La mesure proposée envisage de créer un statut permettant de mieux intégrer les jeunes en formation en prévoyant notamment un aménagement des conditions d'emploi des apprentis mineurs militaires. Un effectif de 1 200 apprentis est prévu dès 2023. D'autres armées occidentales ont-elles déjà mis en place ce type de statut ? Dans l'affirmative, pour quel effet ? Quel serait le montant de la solde de ces apprentis militaires ?

S'agissant de l'accompagnement médico-social, le ministre a affirmé qu'il continuerait de veiller tout particulièrement au service de santé des armées, notamment au maillage de la médecine des forces ainsi qu'aux hôpitaux d'instruction des armées tant à ceux qui ont une portée nationale qu'à ceux qui ont une vocation plus régionale. Cette institution constitue l'épine dorsale de la prise en charge et de l'accompagnement médico-social et elle fait des armées françaises un modèle singulier et privilégié.

Par ailleurs, nous mettrons en œuvre des prestations sociales complémentaires. Un appel d'offres est en cours de préparation et il conduira le ministère des armées à sélectionner des partenaires de sorte à matérialiser les droits supplémentaires dans le domaine médico-social, cofinancés par l'État employeur. Une équipe projet spéciale a été constituée au sein du ministère de sorte à atteindre cet objectif.

S'agissant des REX, plus de la moitié de ces ressources sont représentées par les flux en provenance de l'assurance maladie pour le fonctionnement de l'activité hospitalière du SSA. Par ailleurs, un ensemble de recettes non fiscales est lié à la rémunération de prestations de service (environ 650 millions sur la période), assurées par les centres techniques de la DGA, les cercles militaires, etc. Nous comptabilisons également un ensemble de ressources patrimoniales, notamment un flux continu de cessions de matériels et des recettes provenant du compte d'affectation spéciale immobilière (environ 2,1 milliards sur la période). Le total s'élève donc à 5,9 milliards d'euros de ressources extrabudgétaires. En effet, le président Moscovici a indiqué que ces ressources étaient volontaristes, mais pas insincères et nous avons été sensibles aux termes qu'il a employés.

Pour ce qui concerne l'inflation, nous atteignons un peu plus de 80 % sur les indices spécifiques. Le calcul est complexe. Les coûts des facteurs spécifiques au ministère des armées comprennent le coût de la main-d'œuvre. Nous vous transmettrons une ventilation plus fine de ces provisions. Un peu moins de 20 % de ces dépenses sont indexés sur l'indice général de l'Insee sur lequel a été basée la fabrication de la loi de programmation des finances publiques.

L'indiciaire représentera une part non négligeable, mais qui n'est pas encore quantifiée à ce stade. L'agilité implique de ne pas élaborer d'emblée de grands plans indiciaires consistant à répartir des paquets de points supplémentaires aux différents échelons des grilles de corps. Par ailleurs, un dynamisme propre est lié à la valeur du point. Le point de la fonction publique a été revalorisé il y a quelques mois et il est possible que cette valeur évolue encore sur la période 2024-2030. Nous procèderons assurément à une intervention indiciaire qui aura notamment, et même spécialement, une finalité de correction de certaines aberrations liées à la disparition des intervalles entre militaires du rang et les premiers grades de sous-officiers subalternes, voire le grade d'adjudant. Dès lors, si un caporal-chef n'entrevoit absolument aucun gain indiciaire, il ne se donnera pas la peine de passer les examens pour devenir sous-officier. La priorité de l'intervention consistera donc recréer des écarts.

S'agissant de l'offre de logements, nous avons déjà abondamment évoqué Ambition logement. Nous avons bien conscience que la modalité liée aux logements domaniaux, c'est-à-dire les logements qui appartiennent à l'État, n'est pas exclusive. Dans les années précédentes, nous avons procédé à des réservations de logements dans le parc privé, mais une partie de cette dépense ne se traduit pas par une occupation effective. Il convient donc d'identifier un équilibre convenable. Dans les zones en tension, la location dans le domaine privé représente un outil complémentaire au parc domanial.

Le modèle des apprentis militaires est un peu calqué sur celui de l'école des mousses. L'objectif consiste à créer précocement un lien entre l'institution militaire et le jeune en formation en vue d'un éventuel recrutement ultérieur. Actuellement, le taux de conversion des apprentis civils en collaborateur du ministère n'est pas significatif. L'action que nous proposons via l'apprentissage militaire vise véritablement à préorienter l'apprenti vers un recrutement par les armées, dans une ambiance militaire qui mettra le jeune en capacité de développer son affinité avec l'institution.

S'agissant des réserves, les leviers à activer sont dispersés dans l'ensemble du ministère : emploi des réserves, avancement des réservistes, efficacité du système d'information qui permet le fonctionnement des réserves, etc. Ces leviers nécessitent un effort collectif afin de réaliser cette grande ambition relative à ces réserves (un réserviste pour deux militaires d'active). Les actions à mener sont multiples et les dépenses afférentes sont en cours de planification (infrastructures, hébergement, etc.). À ce sujet, je vous encourage à interroger les états-majors, principaux employeurs des réservistes.

Nous allons également auditionner le secrétaire général de la Garde nationale.

Je vous remercie, Monsieur le secrétaire général, pour l'ensemble de vos réponses très denses.