Intervention de Laurent de Buyer

Ils sont utiles mais les Allemands disposent d'un avantage important dans ce domaine.

Pour avoir étudié les comptes d'exploitation de sociétés allemandes comparables à celle que je dirigeais, j'ai noté un écart de rentabilité. Dans notre secteur d'activité, correspondant au code NAF 2830Z - fabrication de machines agricoles, nous sommes les derniers de la classe en Europe pour ce qui est de la rentabilité, mesurée à travers le rapport entre l'EBE et le chiffre d'affaires : nous affichons 6,3 % en France contre 18 % en Allemagne. Les Allemands ont donc beaucoup plus de ressources à consacrer aux investissements, à la recherche et développement ou à la formation. Ils font face à des obligations en termes de formation mais cela constitue simultanément une formidable richesse. Chez BvK en Allemagne, sur deux cents personnes, vous trouverez une quarantaine d'apprentis. L'entreprise possède sa propre école interne. Elle ne connaît pas de problèmes d'attractivité car elle forme au fur et à mesure ses futurs employés, aussi bien dans les bureaux d'études qu'en fabrication. Cette démarche de formation est certes imposée par l'État allemand, mais chez eux c'est une véritable bénédiction ! Les sociétés allemandes ne se plaignent jamais de problèmes pour trouver de la main-d'œuvre. Le problème est inexistant.

Chez nous, pour embaucher un ingénieur ou un technicien en bureau d'études, ou encore un soudeur ou un plieur, c'est un véritable parcours du combattant. Vous pouvez mettre six mois à un an pour trouver la personne que vous recherchez – ou ne pas la trouver du tout. Dans ce dernier cas, nous devons former quelqu'un en interne, ce qui mobilise des moyens qui ne peuvent pas être utilisés à d'autres fins. Tout cela affaiblit notre compétitivité. Pour l'apprentissage, lorsque je posais des questions sur les coûts, la durée ou les obligations, je n'avais jamais de réponse. Il est insupportable de devoir attendre indéfiniment une réponse du type : « Vous devrez payer dix mille euros à l'année et mobiliser un tuteur. » Si vous êtes obligé de partir à la pêche aux informations, vous n'êtes pas disponible pour d'autres activités.

Il y a dix ans, la ministre en charge du commerce extérieur était venue au Salon international du machinisme (SIMA). Le prédécesseur de Damien Dubrulle lui avait expliqué que nous aurions le temps de nous consacrer à l'export quand on nous aura permis d'alléger notre charge de gestion d'entreprise. Tout le temps consacré à la gestion des ressources humaines, à la réglementation et aux diverses obligations réglementaires n'est pas disponible pour les autres activités, alors qu'un dirigeant devrait consacrer 30 à 40 % de son temps à l'export. Il ne peut pas se déplacer à l'étranger car personne ne peut gérer les affaires courantes en son absence. Il faut que l'entreprise ait atteint une taille critique pour pouvoir déléguer ces tâches comme j'ai pu le faire. À l'époque, elle générait déjà 50 millions d'euros de chiffre d'affaires.

En Allemagne, avec une rentabilité de 18 %, il devient possible de porter des structures importantes. La structure hiérarchique est beaucoup plus étoffée en Allemagne.