Intervention de Bernard Fontana

Nous sommes la filiale d'un groupe : c'est une dimension à prendre en compte. Notre conseil de surveillance se réunit quatre fois par an, le comité stratégique deux fois par an et le comité d'audit six fois par an. Je vois le président du groupe, qui est le président du conseil de surveillance, une fois par mois. Il y a également un suivi des grands projets, des Copil – comités de pilotage – Excell, des revues de performance, des comités stratégiques fournisseurs et des comités d'offre, avec EDF. L'APE – l'Agence des participations de l'État – intervient aussi. Nous avons avec elle des relations régulières et, je trouve, de bonne qualité, ce dont je la remercie. Par ailleurs, nous sommes sollicités de temps en temps par les pouvoirs publics, par les cabinets, et nous leur donnons donc notre avis.

Je n'ai pas nécessairement une fonction d'alerte, puisque j'ai moi-même une capacité d'action. Je suis un industriel : si j'ai un problème, je cherche à le traiter. Si je ne peux pas agir dans le cadre qui est le mien, j'en tire les conséquences. C'est comme cela que cela marche dans l'industrie.

Je vous ai indiqué mon analyse : selon moi, il faut faire monter en cadence l'industrie au lieu de faire du yo-yo, car c'est le plus sûr moyen de se retrouver avec un outil industriel incapable de produire. Si vous ne menez pas de programmes et si vous n'avez pas besoin d'usines, vous les fermez ; si vous avez des usines, en revanche, il faut qu'elles soient capables de réaliser des programmes. Sans préempter certaines décisions, je pense que si on veut garder une capacité à mener des programmes, il faut nous en donner les moyens.

Quand j'ai dit qu'il fallait 200 millions d'euros d'investissement par an, on a trouvé que c'était un peu cher, mais j'ai répondu que c'était ce qu'il fallait pour avoir des usines qui fonctionnent.