Intervention de Stéphane Hayot

Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames et messieurs les députés, nous vous remercions de nous donner la parole.

Je vous propose tout d'abord de vous faire une rapide présentation du groupe GBH et nous aborderons ensuite le thème qui nous rassemble aujourd'hui, étudier les mécanismes et contraintes qui concourent aux coûts de la vie en outre-mer. Nous tâcherons de donner notre vision des marchés et de nos économies et des pistes d'amélioration que nous pourrions collectivement mettre en œuvre.

Bernard Hayot a créé sa première entreprise en 1960, les établissements Bernard Hayot, une entreprise individuelle de moins de cinq salariés qui avait pour activité un élevage de poulets sous la marque Bamy ou François à la Martinique. Très vite, conscient qu'une entreprise doit se diversifier pour ne pas être dépendante d'un seul métier, il démarre une activité de rechapage de pneumatiques, métier nouveau pour la Martinique, mais déjà présent dans une île voisine, Trinidad, une île qui avait de l'avance dans de nombreux domaines. C'est en 1970, dix ans plus tard, qu'il s'est installé en Guadeloupe. Le groupe ne comptait alors que 63 collaborateurs.

Les premiers pas en Guyane se font en 1983, soit 23 ans après la création de l'entreprise, et à l'île de La Réunion en 1984. Le groupe était alors constitué d'un ensemble d'entreprises situées principalement dans les quatre départements d'outre-mer. C'est en 1994 que nous faisons nos premiers pas à l'international avec l'île Maurice, puis en République dominicaine en 2000, en Nouvelle-Calédonie en 2004, au Maghreb avec le Maroc en 2005 et l'Algérie en 2007. Nous nous installons en Côte d'Ivoire en 2013, à Sainte-Lucie en 2016 et enfin au Costa Rica en 2019.

Nous sommes aujourd'hui présents sur dix-sept territoires. Notre conviction est qu'une entreprise, si elle veut traverser le temps et quand elle est née sur des marchés limités comme ceux de l'outre-mer, doit s'installer sur plusieurs territoires. Il faut faire plusieurs fois un même métier pour bien le faire. Cela permet aux entreprises de se comparer entre elles, de trouver des pistes d'amélioration, de proposer des parcours intéressants à leurs collaborateurs et d'être de ce fait attractif.

Les principales activités de GBH, vous les avez citées, sont la grande distribution autour de magasins alimentaires, bricolage et sport ; le pôle automobile autour des métiers de l'importation et de la distribution de voitures, l'allocation automobile, la distribution de pièces, le pneumatique ; enfin, le pôle des activités industrielles avec la production de rhum à la Martinique et à Sainte-Lucie, le yaourt avec la licence Danone à l'île de La Réunion et le béton à la Martinique, à la Guadeloupe et en Nouvelle-Calédonie. Le siège de notre groupe est basé en Martinique, sur la commune du Lamentin. Il rassemble l'ensemble des équipes fonctionnelles et informatiques du groupe amenées à travailler sur tous les territoires où nous sommes présents.

Pour aborder le sujet du coût de la vie en outre-mer, lorsque la crise sociale éclate en 2009, dans nos régions, les distributeurs alimentaires, qui forment le dernier maillon de la chaîne, sont accusés de faire des marges et des profits excessifs. Cette conviction se nourrit d'une grande méconnaissance des contraintes économiques de nos territoires. Depuis, les choses ont beaucoup changé, en particulier la connaissance de nos marchés. Nous ne partons pas de zéro. Depuis 2009, de nombreuses études et enquêtes ont été menées, en particulier par l'Autorité de la concurrence, dont personne ne peut remettre en cause la totale indépendance. Une Autorité qui, après une première analyse exhaustive de nos marchés en 2009, se voit confier en 2019, à la demande du gouvernement, une nouvelle enquête approfondie. Tous les acteurs économiques, dont nous-mêmes, ont été auditionnés et ont dû expliquer dans le détail leur fonctionnement. Les conclusions de ces enquêtes montrent toutes que les écarts de prix avec la métropole ne viennent pas de mauvais comportements des entreprises, mais bien de contraintes structurelles dont les principales sont la taille des marchés - je sais que vous l'avez souvent entendu - et l'éloignement géographique de nos sources d'approvisionnement.

Ces contraintes réduisent la possibilité de fabriquer, de cultiver localement à grande échelle et donc de produire à bas coût. L'éloignement d'une source d'importation nous impose une chaîne logistique particulièrement complexe et coûteuse. La concurrence dans les outre-mer est très intense et les entreprises qui ne sont pas vigilantes sur la qualité de leur offre et sur le positionnement prix de leurs produits sont sanctionnées par le consommateur, qui se détourne d'elles. Une entreprise est fragile, rien n'est jamais acquis, quelle que soit sa taille. C'est une réalité qui a souvent été observée et qui est encore plus vraie sur nos marchés, étroits et fragiles.

Le secteur de la distribution alimentaire illustre particulièrement ce propos. Il y a vingt-cinq ans en Martinique, Guadeloupe et Guyane, c'était l'entreprise Primistères Reynoird qui était la référence de son marché. Elle était alors beaucoup plus importante que ses concurrents. Elle a disparu. Le groupe Cora-Match avait repris une partie de ses magasins. Il n'a pas réussi à les redresser et a fait le choix de quitter nos régions. Il a cédé ses magasins en 2011. À la Martinique, les groupes Ho Hio Hen et Lancry, deux acteurs de la distribution alimentaire ayant des hypermarchés et supermarchés, ont eux aussi disparu au cours des dix dernières années. À La Réunion, le grand groupe local s'appelait Bourbon. Il appartenait à Jacques de Chateauvieux. Il a vendu ses magasins au Groupe Casino en 2005, qui nous les a revendus en 2020. Un réseau de magasins en grande difficulté financière, en particulier à La Réunion, avec des magasins vieillissants et très mal positionnés en prix.

Dans le même temps, sur les outre-mer, nous avons vu émerger et se développer de nombreux acteurs performants, dont l'enseigne Leader Price animée avec talent par deux acteurs indépendants, l'un en Martinique et en Guyane, l'autre en Guadeloupe ; le groupe Parfait qui s'est développé d'abord en Martinique en reprenant les actifs du groupe Lancry et maintenant en Guadeloupe. À La Réunion, nous avons assisté en dix ans au très fort développement de deux familles locales avec l'enseigne Leclerc. C'est aujourd'hui le deuxième acteur du marché et l'acteur qui compte le plus d'hypermarchés à l'île de La Réunion. À La Réunion encore, l'enseigne U s'est beaucoup développée ces dix dernières années et exploite plus de vingt-cinq magasins aux enseignes Hyper U, Super U et U Express. C'est l'enseigne qui a le plus de magasins aujourd'hui. En Nouvelle-Calédonie, de nouveaux acteurs se développent et nous verrons l'année prochaine l'arrivée d'un nouveau groupe important avec l'enseigne Hyper U.

La plupart des enseignes métropolitaines sont présentes sur nos marchés en franchise à travers des acteurs locaux. Sur aucun de ces marchés, on ne peut parler de monopole ou d'oligopole. Au contraire, ce sont des marchés très bataillés et la disparition évoquée de nombreux acteurs ces dix dernières années montre que la compétition est âpre. Nous sommes, dans notre groupe, obsédés par ces convictions que les choses sont fragiles et qu'il faut sans cesse de remettre en cause. À la fin, celui qui décide, c'est le client. L'oublier, c'est mourir. À ce client, nous essayons de présenter des magasins confortables, accueillants et nous nous battons pour proposer les prix les plus compétitifs. Le secteur de la distribution alimentaire est particulièrement visé pour ces écarts de prix avec la métropole. En effet, si l'Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), en 2015, évalue entre 7 et 12 % l'écart global entre le coût de la vie en métropole et en outre-mer, cet écart est entre 28 et 38 % sur les produits alimentaires. Ces produits sont ceux qui voyagent le moins bien et ce sont ceux qui sont les plus impactés par les coûts d'approvisionnement liés à notre éloignement et à la fiscalité qui pèse sur eux.

Voyons pourquoi un directeur d'hypermarché où de supermarché basé en métropole a un fonctionnement considérablement plus simple que le nôtre. Si un lundi matin, il passe une commande de marchandises, des marchandises dont il a besoin pour remplir son magasin, il sera livré par sa plateforme logistique par camion le lendemain ou quarante-huit heures plus tard. La quasi-totalité de son stock est en magasin et dans ses linéaires. Le même directeur du magasin basé en outre-mer passe sa commande, mettons un 1er janvier. Il sera livré au mieux un mois et un mois et demi plus tard. Dans le premier cas, le processus est simple et la rupture ou le surstock sans conséquence, elle est corrigée dans la foulée. Dans notre cas, c'est plus complexe. Il faut anticiper les besoins et prévoir les saisonnalités, anticiper les problèmes logistiques.

C'est pour cela que les entreprises domiennes ont des couvertures de stock beaucoup plus importantes que leurs homologues métropolitains et cela a un coût, un coût financier pour le portage de ce stock, mais aussi un coût immobilier, puisque nous devons avoir des entrepôts ou passer par les prestataires logistiques ayant ces entrepôts. On considère qu'il faut presque autant de surfaces de stockage que de surfaces de vente sur nos territoires. La durée des étapes n'est pas la même, mais leur nombre non plus. Un magasin en métropole reçoit une commande par camion qui l'a commandée à sa plateforme. Peu importe la valeur du produit, son prix de revient en magasin n'est que 6 ou 8 % plus élevé que son prix d'achat. En Martinique, par exemple, le coût d'acheminement d'un container vide de métropole jusqu'à destination s'élève à plus de 5 000 euros. Cette audition étant publique et potentiellement vue par nos concurrents, je ne vais pas rentrer dans le détail des différentes étapes, mais il est important de dire que ces étapes ne constituent pas un empilement de marges. C'est hélas un empilement de charges issues des contraintes de notre éloignement et de notre mode d'approvisionnement.

Pour répondre à ceux qui parlent d'intégration verticale, sur ces 5 000 euros de charges, seuls 700 euros sont pour payer des prestations internes à notre groupe, prestations nécessaires et qui, si elles étaient externalisées, nous coûteraient plus cher. Les 3 800 autres euros sont payés à des prestataires totalement indépendants : le chauffeur, le camion, le transporteur maritime, des prestataires totalement extérieurs à notre groupe. Ces frais d'approche que l'on vient de décrire sont en plus forfaitaires. Ce sont les mêmes, quelle que soit la marchandise transportée. Cette contrainte est très pénalisante pour les produits qui ont un rapport volume/valeur faible.

À ces coûts s'ajouteront les taxes d'octroi de mer, qui varient sur la marchandise transportée. L'octroi de mer a deux rôles très importants pour des économies, celui de protéger la production locale et celui d'aider au financement des collectivités. Ces deux objectifs sont essentiels et il faut bien évidemment maintenir un dispositif qui assure ce rôle. Néanmoins, il a comme effet de renchérir le prix de revient des marchandises importées, et nous le verrons lors des pistes de réflexion. Nous pensons que des améliorations importantes peuvent être apportées. Dans le cas d'un conteneur de passes alimentaires, nous mettons 20 000 euros de marchandises dans le container. Il supportera les mêmes coûts de plateforme que le magasin métropolitain. Les 6 à 8 % dont je parlais tout à l'heure, auxquels s'ajoutent 5 000 euros de coût d'acheminement du conteneur et enfin un octroi de mer de 9,5 %. Le prix de revient de ces pâtes arrivées au port avant que le magasin ne prenne le moindre centime d'euro de marge est déjà augmenté de 45 %. Pour le riz, toujours à la Martinique, qui supporte un octroi de mer de 22,5 %, c'est plus de 50 % de surcoût par rapport à son prix de départ.

Quel constat pouvons-nous faire à ce stade ? Il n'existe pas d'exemple dans le monde de marchés restreints, loin de la métropole, qui ne connaissent un différentiel prix. C'est le cas sur les territoires d'outre-mer, mais c'est aussi le cas en Corse, alors que cette île n'est qu'à 160 kilomètres des côtes hexagonales, avec un surcoût des produits alimentaires de l'ordre de 10 %. C'est le cas à Hawaï, État américain qui importe des États-Unis ce qu'il ne fabrique pas localement et qui accuse un différentiel de prix de l'ordre de 50 % sur les produits alimentaires. C'est le cas de Porto Rico où l'écart sur les denrées alimentaires avec la moyenne des États-Unis est de 20 %.

Il nous semble illusoire de penser qu'une solution globale puisse être trouvée et que ces écarts disparaissent. Seule une forme de continuité territoriale qui prendrait en charge l'ensemble des surcoûts liés à l'éloignement serait efficace, mais cela aurait un coût très élevé et c'est un sujet très politique. Il existe en revanche selon nous de nombreuses pistes qui permettraient d'apporter des solutions. Permettez-moi de les aborder. Nous aimerions vous proposer six solutions qui, selon nous, sont importantes.

La première concerne les revenus. Monsieur le rapporteur, que je salue, dans le compte rendu de la séance de la commission des affaires économiques du 1er février 2023, vous citiez une étude du Conseil économique, social et environnemental régional (Ceser) de La Réunion qui disait que le problème de vie chère s'expliquait à 80 % par un problème de revenus et à 20 % pas un problème de prix. Nous avons dans nos régions un chômage trop élevé, un taux de pauvreté trop élevé. L'Insee, par exemple, évalue ce taux de pauvreté à 34 % de la population à la Martinique, quand il est de 14,5 % en métropole. Nous avons un nombre trop élevé de nos compatriotes qui vivent de minima sociaux qui ne leur assurent pas des revenus suffisants. Il faut augmenter le taux d'activité. Il faut améliorer l'employabilité de nos jeunes et s'assurer que les formations qu'ils suivent correspondent bien aux besoins des entreprises. Il y a aujourd'hui trop de chômage, mais en même temps trop d'entreprises prêtes à recruter, qui ne trouvent pas les compétences qu'elles recherchent.

La deuxième piste d'amélioration concerne la production locale. Notre conviction, c'est que le développement de la production locale est important pour augmenter l'activité. Ce n'est pas une réponse aux prix élevés. La production locale subit les mêmes contraintes de taille de marché et les industries doivent souvent importer les matières premières dont elles ont besoin. Pour toutes ces raisons, les produits fabriqués localement sont souvent plus chers que les produits importés. Mais produire localement, c'est créer de l'activité sur les territoires, c'est créer des emplois et donc du pouvoir d'achat. C'est aussi renforcer notre autonomie alimentaire. C'est une bonne réponse au problème des revenus. La défense de la production locale compte parmi nos convictions les plus fortes. Bernard Hayot a été président fondateur de l'Association martiniquaise pour la promotion de l'industrie (APMI) en 1971, associations qui regroupent les industriels de la Martinique. Nous demandons en permanence à nos équipes en magasin de tout faire pour développer la part de marché des producteurs locaux dans nos ventes. Cela passe par une place dans les linéaires sans cesse plus grande, la réalisation de nombreuses actions commerciales fortes et ciblées sur ces produits. Les producteurs des régions où nous sommes implantés savent qu'ils peuvent compter sur nous.

La troisième piste d'amélioration, ce sont les filières animales. L'organisation des filières animales à l'île de La Réunion est remarquable et les dispositifs mis en place pourraient être étendus aux autres territoires domiens. À La Réunion, les produits importés, concurrents de ceux des filières, sont exonérés d'octroi de mer. Cela permet de baisser le prix de revient et donc le prix de vente des produits importés. Mais cette économie en octroi de mer non payé par les importateurs est reversée sous forme de cotisations volontaires aux filières locales. Et cela leur permet à elles aussi de baisser leur prix de revient et, par ricochet, le prix de vente aux consommateurs. Ce dispositif a permis aux filières de La Réunion de se restructurer et de rester compétitives par rapport aux produits importés. Les produits issus de ces filières sont vendus 40 % moins cher à La Réunion qu'en Guadeloupe. Ce dispositif ne peut être efficace s'il est étendu qu'avec des filières très structurées et bien organisées.

Le quatrième point, ce sont les tarifs export. Je sais que ce sujet a déjà été abordé. Les fournisseurs et les industriels métropolitains pourraient se voir imposer des tarifs export plus bas que les tarifs métropole au motif qu'ils n'ont pas de coût de distribution à leur charge sur nos territoires, contrairement aux territoires métropolitains où ils assurent eux-mêmes la distribution de leurs produits.

Le cinquième point concerne la coopération régionale. Le schéma souhaitable d'intégration régionale serait de pouvoir avoir des flux dans les deux sens d'exportation de nos productions locales et d'importation des produits de pays voisins. Les difficultés sont économiques. Les salaires sont beaucoup plus faibles dans les pays voisins, les normes différentes et les habitudes de consommation par ailleurs différentes aussi. Mais cela étant dit, c'est une piste de réflexion intéressante qui nécessite une forte implication politique. Nous souhaitons nous associer à ces réflexions et aider à lever les obstacles au profit de nos industries et au profit de nos consommateurs.

Le dernier point qui me semble très important, c'est la péréquation des frais d'approche et de la fiscalité. Nous travaillons depuis plusieurs mois avec les principaux acteurs de la distribution à la Martinique sur un dispositif qui prévoit la suppression du fret et de l'octroi de mer pour près de 2 500 produits de première nécessité. Ces produits, souvent de faible valeur, sont ceux pour lesquels le différentiel avec la métropole est le plus important. Nous avons bien sûr ciblé des familles de produits qui ne concurrencent pas la production locale. Ce dispositif ne coûterait pas aux transporteurs maritimes ni aux collectivités. Les recettes non perçues sur l'implantation de ces produits seraient répercutées sur d'autres familles de produits plus onéreux et donc mieux capables d'absorber les coûts d'approche ou les produits moins sensibles. Il faut pour cela que les compagnies maritimes acceptent de sortir du prix unique pour les conteneurs transportés et que les collectivités locales acceptent de revoir la ventilation de l'octroi de mer. Les distributeurs prendraient l'engagement de répercuter l'intégralité de ces baisses en valeur pour qu'elles bénéficient au consommateur. Selon nos simulations, un scénario comme celui-là, pour la Martinique par exemple, permettrait la baisse de plus de 20 % du prix de vente au consommateur de près de 2 500 produits de première nécessité.

En conclusion, je veux juste dire que notre sentiment, c'est qu'il ne faut pas se tromper de cible. Ce n'est pas en stigmatisant les entreprises d'outre-mer que l'on réglera les problèmes de vie chère. Nos territoires ont besoin d'entreprises fortes qui investissent. C'est une chance pour nos économies d'avoir des acteurs issus de ces territoires. Nous avons vu que de nombreux groupes se sont développés ces dernières années. C'est une bonne nouvelle et cela montre que nos marchés ne sont pas figés.

Nous sommes une entreprise née à la Martinique, mais nous sommes Réunionnais, à La Réunion, Guadeloupéens en Guadeloupe, Guyanais en Guyane. Nous avons pleinement conscience des devoirs qui incombent à nos entreprises et sommes très attachés à bien nous comporter sur le marché.

Je vous le disais en introduction, notre groupe a eu cinq collaborateurs au début de son activité. Nous savons d'où nous venons. Vous pouvez compter sur nous pour travailler avec vous sur des pistes qui permettraient de rendre du pouvoir d'achat à ceux qui en ont le plus besoin. Je vous remercie de m'avoir écouté.