Intervention de le général d'armée Jacques Langlade de Montgros

Voilà un an, jour pour jour, que j'ai pris mes fonctions. La DRM agit à la fois pour le chef d'état-major des armées, au niveau stratégique, et au profit des forces en opération, au niveau tactique. Cette dualité est une singularité de la DRM par rapport aux autres services de renseignement. Elle joue un rôle de coordination de la fonction renseignement entre toutes les unités de renseignement des armées.

Nous produisons du renseignement d'intérêt militaire, c'est-à-dire une compréhension des capacités militaires des compétiteurs et groupes armés susceptibles de nuire à nos intérêts ou à nos forces. Ma mission est de réduire le niveau d'incertitude.

J'agis simultanément dans trois espaces-temps différents : le temps long, qui est celui de l'anticipation, de six à vingt-quatre mois – au-delà, c'est de la prospective, pas du renseignement ; le temps moyen, qui est celui de la décision, au cours duquel le chef d'état-major des armées pose les options stratégiques en conseil de défense ; le temps court, qui est celui de l'action, à savoir l'appui aux forces armées en opération.

Parmi les défis auxquels est confronté le renseignement militaire, il y a tout d'abord le fait que le renseignement est un domaine infini, tandis que, par principe, les moyens dont nous disposons sont finis. Ce défi est propre à tous les services de renseignement. Il s'agit donc avant tout de prioriser, c'est-à-dire de renoncer.

Le deuxième défi consiste à trouver l'équilibre entre les données recueillies et les données exploitées. Or on observe un écart croissant entre les deux.

Le troisième défi réside dans l'illusion de la transparence, qui consiste à croire que tout existe en sources ouvertes et que tout renseignement est susceptible d'être déclassifié.

Plus globalement, on constate un élargissement du champ d'action du renseignement d'intérêt militaire, dans tous les milieux – terre, air, mer, espace et cyberespace – et la nécessité impérieuse de s'adapter au contexte stratégique. C'est ce qu'a fait la DRM il y a deux ans, soit bien avant le 24 février 2022, pour identifier la montée en puissance du dispositif russe autour de l'Ukraine.

Ma priorité, en matière de recherche – non seulement pour la DRM mais aussi pour l'ensemble de la fonction interarmées du renseignement que je coordonne –, est de contribuer à la capacité d'action de la force de dissuasion en fournissant des renseignements sur les forces nucléaires adverses.

S'agissant de la zone européenne, la guerre en Ukraine est la priorité. À cet égard, on constate une guerre d'usure s'inscrivant dans la durée. Cela nécessite de mesurer de façon aussi précise que possible les capacités de régénération de chacun des belligérants et l'évolution du rapport de forces entre les deux. Cette crise a des effets dominos dans d'autres parties du monde, peut-être moins visibles mais tout aussi réels – je pense à la guerre entre l'Arménie et l'Azerbaïdjan, qui a retrouvé de la vigueur.

L'Afrique, pour autant, n'est pas sortie du spectre de notre intérêt. Plusieurs compétiteurs y font preuve d'un entrisme croissant, notamment la Russie et la Chine, chacune de façon différente. La menace terroriste n'a pas disparu ; elle continue même à s'étendre vers le golfe de Guinée. La fragilité de certains États africains est une réalité. Cette situation est liée notamment aux trafics qui s'entremêlent – trafics de migrants, de drogue et d'armes – ainsi qu'à des fragilités intrinsèques.

Dans la zone du Moyen-Orient, la menace terroriste est contenue, mais la vigilance est nécessaire sur le moyen terme. La situation fait l'objet d'une recomposition très rapide. La versatilité est telle que cette recomposition est probablement le prélude d'autres recompositions. L'Iran et la Syrie, en particulier, redeviennent des partenaires fréquentables pour de nombreux pays de la région.

En Asie, nous suivons la montée en puissance des capacités militaires chinoises et ses conséquences sur nos intérêts, notamment dans l'océan Indien.

De façon plus marginale, nous contribuons de façon indirecte à la sûreté du territoire national : si je n'ai pas compétence pour renseigner ou organiser des manœuvres de recherche de renseignement sur le territoire national, j'y contribue en partageant avec les autres services le renseignement que je détiens et qui pourrait être utile sur le territoire national.

Les menaces s'ajoutent les unes aux autres, car peu disparaissent. Elles nécessitent que nous travaillions sur le temps long pour être en mesure d'apporter des réponses sur le temps court. La nécessité absolue pour nous est de capitaliser sur le renseignement recueilli, de façon à être efficaces.

Pour mener toutes ces actions, je bénéficie d'un écosystème un peu particulier par rapport aux autres services du premier cercle. Mes ressources sont imbriquées dans les programmes budgétaires 178, 146 et 212. Je dispose d'un petit budget opérationnel de programme (BOP), qui constitue le budget de la DRM et correspond à 5 % environ de ce qui me permet de produire du renseignement. Je fonctionne donc grâce aux armées qui acquièrent pour moi des capteurs, les mettent en œuvre selon les orientations que je donne et me fournissent des ressources humaines. Cette imbrication présente à la fois des avantages et des inconvénients, mais pour rien au monde je ne voudrais m'en affranchir, car elle est cohérente avec la mission d'appui aux opérations qui constitue le cœur de mon métier.

Le projet de LPM 2024-2030 contient des mesures fortes en matière de renseignement, avec une augmentation de 60 % des crédits alloués à cette activité et un doublement du budget de la DRM sur la période. La dynamique nous est donc favorable. Qui plus est, elle s'inscrit dans un calendrier pluri-LPM, puisque la loi en vigueur avait déjà amorcé un effort en matière de renseignement.

Indépendamment du patch renseignement, qui bénéficie d'une augmentation substantielle de ses ressources, à hauteur de 5 milliards d'euros, je profite de l'augmentation d'autres entités et périmètres budgétaires, notamment celle du patch espace, dont je suis l'un des principaux clients.

Pour l'édification de la LPM, ma priorité est de garantir la cohérence du dispositif de renseignement – c'est ce que j'ai demandé à mes troupes dans les travaux préparatoires.

Cohérence, tout d'abord, entre les différents types de renseignement, quelle que soit leur origine – image, électromagnétique, humaine ou cyber. C'est bien l'accumulation des différents types de renseignement et leur confrontation qui me permettent de produire des appréciations de situation avec un niveau d'incertitude limité. Si je n'ai que des images ou que du renseignement d'origine humaine, j'estime que l'information est peu robuste et l'analyse est peu fiable.

Cohérence, également, entre les niveaux stratégique et tactique. Il doit exister une cohérence entre les capteurs de niveau stratégique que j'utilise en propre et les capteurs tactiques, bien souvent délégués aux unités de renseignement des différentes armées. C'est un gage d'efficacité.

Cohérence, enfin, entre les capteurs à proprement parler et les outils permettant de les exploiter. Cette cohérence doit être pensée dès l'origine pour éviter un gaspillage d'argent public.

En complément de cet impératif de cohérence, un deuxième impératif, pour la LPM, est de réussir la transformation numérique. Cela passe par l'exploitation des données de masse, à travers le programme d'architecture de traitement et d'exploitation massive de l'information multisources par l'intelligence artificielle (Artemis.IA). Ce programme est structurant à la fois pour la DRM et pour la fonction interarmées du renseignement. Il s'agit de capitaliser toutes les données que nous recueillons, de les faire interagir et de les partager – c'est une forme de centralisation des données puis de décentralisation des accès à l'ensemble des unités de la fonction interarmées du renseignement. Ce virage est essentiel : à défaut de l'opérer, nous en resterions au deuxième millénaire et nous ne pourrions pas optimiser l'usage des capteurs que l'on nous confie.

Le troisième défi concerne les ressources humaines – j'y reviendrai.

Le quatrième consiste à pérenniser l'organisation que j'ai mise en place le 1er septembre dernier à travers le plan de transformation de la DRM. Cette nouvelle organisation est en quelque sorte une révolution copernicienne, rapprochant la recherche de l'exploitation, sous la forme d'entités géographiques ou thématiques. Elle mettra deux à trois ans avant de produire ses pleins effets, mais j'en perçois déjà les premiers balbutiements au bout de six mois.

Tous les capteurs qu'il est prévu de renouveler au cours de la LPM verront les données collectées partagées avec l'ensemble des services de renseignement du premier cercle, qu'il s'agisse de la direction générale de la sécurité extérieure (DGSE), de la direction générale de la sécurité intérieure (DGSI) ou de la direction nationale du renseignement et des enquêtes douanières (DNRED), principaux services avec lesquels je collabore au quotidien.

Le doublement du budget de la DRM nous permettra, de disposer d'une forme d'agilité. il nous permet, par exemple, de codévelopper avec des start-up des outils innovants selon un rythme plus rapide que celui des grands programmes d'armement s'inscrivant dans la perspective pluriannuelle des LPM. Nous l'avons déjà fait durant la LPM en cours. L'enjeu est de conserver cette capacité pour rester dans la dynamique des évolutions technologiques.

Ensuite, le budget doit nous conférer une forme d'agilité permettant d'acheter des services. L'enjeu est de trouver un équilibre entre les outils patrimoniaux, achetés en propre, propriété de l'État, et l'achat de services. Je suis intimement persuadé que la complémentarité existant entre ces deux types de capacités permet à la fois de préserver une autonomie stratégique et de bénéficier d'une grande diversité de services, de redondance, de capacités, disponible pour tous.

Enfin, le budget nous permettra de développer les partenariats en matière de renseignement, notamment en Afrique, pour aider certains États à combattre le terrorisme. Cela passe par l'acquisition de capacités à leur profit, le développement de formations ou encore l'échange d'officiers de liaison.

Sur le plan des capacités à proprement parler, la LPM permettra le renouvellement de composantes spatiales, en matière d'imagerie et de systèmes électromagnétiques, le renouvellement de capteurs tactiques, que ce soit dans le domaine électromagnétique – le programme d'avions de renseignement à charge utile de nouvelle génération (Archange), par exemple, pour l'armée de l'air –, dans celui des drones – dans tous les milieux : terre, air et mer – ou celui des systèmes de biométrie dont nous avons besoin pour nos bases de données. Ces dispositifs relèvent principalement des armées et du patch renseignement.

Enfin, l'effort principal – car vraiment structurant – est celui qui portera sur les outils d'exploitation, à travers la convergence de nos systèmes d'information et l'outil Artemis.

Dans le domaine des ressources humaines également, la LPM devrait permettre de poursuivre la croissance de la DRM, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif, à travers l'acquisition de nouvelles compétences, rendues nécessaires par les développements technologiques et qui n'existent pas forcément au sein des armées :je pense, par exemple, au métier de data scientist, liés au développement de l'outil Artemis, la gestion du besoin d'en connaître ou dans le domaine numérique qui nécessitent d'utiliser des compétences qui n'existent pas dans les armées, notamment dans. Là encore, il faudra faire preuve d'agilité dans le recrutement de ce type de profils. Dans le même temps, j'ai pour ambition de développer les parcours de carrières croisés, entre services du premier cercle, d'une part, mais aussi entre la DRM et la fonction interarmées du renseignement, d'autre part. Je pars en effet d'un principe simple : être performant dans les métiers du renseignement suppose un investissement en matière de formation beaucoup plus important aujourd'hui qu'il y a quelques années, du fait de la complexité de l'environnement technique dans lequel nous évoluons.

J'ai l'ambition de maintenir les proportions actuelles entre le personnel militaire et le personnel civil – lequel représente environ 30 % des effectifs. Je compte, par ailleurs, confier à cette catégorie de personnel plus de responsabilités, comme j'ai commencé à le faire depuis l'été dernier.

Il est impératif également de travailler sur l'attractivité et la fidélisation du personnel de la DRM. Nous devons, enfin, augmenter le nombre de réservistes : l'ambition est de le doubler, comme dans l'ensemble du ministère, à l'horizon de 2030.

En conclusion, la DRM, avec la fonction interarmées du renseignement, est chargée d'apporter du renseignement militaire tant au CEMA qu'aux forces en opération. Les menaces s'additionnent les unes aux autres, avec chaque jour plus de missions à remplir. Cela nécessite un effort, qui est inscrit dans la LPM.

Je perçois trois lignes directrices : maintenir le cap de la transformation organisationnelle que j'ai engagée le 1er septembre dernier, qui s'accompagne d'une transformation culturelle ; mener à bien la transformation numérique, qui va commencer à se concrétiser dans les semaines à venir ; s'adapter aux évolutions stratégiques permanentes, comme la DRM a pu le faire par le passé.